Plan stratégique de diversification du financement de la Garde côtière auxiliaire canadienne

Présenté le 13 octobre 1999

Introduction

1. Planification stratégique
2. Plan de financement
3. Évaluation des possibilités de financement
4. Contributions versées à des organismes sans but lucratif et motivations des donateurs
5. Modes de financement
6. Stratégie de sollicitation
7. Rédaction de propositions
8. Gestion et sensibilisation
9. Commercialisation et communication
10. Lignes directrices sur les frais de financement
11. Documentation

Conclusion

Introduction

En 1996, la société Ernst & Young a mené une étude de faisabilité sur un financement supplémentaire externe du Service auxiliaire canadien de sauvetage maritime (SACSM). Cette étude lui a permis de conclure que, dans les conditions existantes, le potentiel de succès que pourrait avoir une levée de fonds était faible et qu'il avait peu de chances d'influer significativement le budget de cet organisme.

Le présent document, intitulé Plan stratégique de diversification du financement de la GCAC pour 1999 vise à démontrer qu'il est possible pour la GCAC de diversifier ses sources de financement comme l'ont fait d'autres organismes. Le Royal National Lifeboat Institute (RNLI) est d’ailleurs un exemple d'organisme comparable à la GCAC et ayant sollicité avec succès le public.

À l'heure actuelle, nous savons que la notion de financement externe à l’entente de contribution avec la Garde côtière canadienne bénéficie d'un appui limité parmi les membres de la GCAC, et que les possibilités de revenus de commandite sont très différentes d'une région à l'autre.

Alors que l'étude de 1996 proposait que le parrainage soit développé sur le plan national et mis en oeuvre surtout sur le plan régional, le présent plan stratégique préconise que le développement et la mise en oeuvre aient d’abord lieu sur le plan national. Lorsque les régions de la GCAC décideront de collecter des fonds de leur propre chef, nous espérons que ce document leur sera également utile afin d’élaborer des stratégies de financement régionales. Afin d'en améliorer la valeur éducative, nous avons insisté délibérément pour définir chaque notion avant d'envisager son application possible par la GCAC.

Le présent plan stratégique comprend 11 parties, qui visent respectivement à répondre aux questions suivantes :

Partie 1 : Qu'est-ce qu'un plan stratégique? Comment est-il élaboré?

Partie 2 : Qu'est-ce qu'un plan de financement?

Partie 3 : Comment pouvons-nous évaluer l'état de préparation de la GCAC et le potentiel de financement de l’organisation? Partie 4 : D'où viennent les contributions à des organismes sans but lucratif? À quoi sont-elles consacrées généralement?

Partie 5 : Quels moyens de financement la GCAC devrait-elle utiliser?

Partie 6 : Comment élaborer une stratégie de sollicitation?

Partie 7 : Comment rédiger des propositions?

Partie 8 : Comment convaincre des bailleurs de fonds potentiels?

Partie 9 : Pourquoi les programmes de communication et de commercialisation sont-ils si importants?

Partie10 : Quelles sont les lignes directrices à suivre en matière de coûts?

Partie 11 : Y a-t-il de la documentation utile?

1) Planification stratégique

Le présent plan stratégique examine la mission de la Garde côtière auxiliaire canadienne (GCAC) et propose des programmes de financement devant permettre de la remplir tout en assurant le maintien du financement par le ministère des Pêches et Océans.

On peut décrire la planification stratégique comme le moyen par lequel les chefs de file et les gestionnaires font en sorte que la collecte de fonds soit empreinte de vision, de détermination et de légitimité. Elle assure essentiellement l'orientation de cette collecte et l'élaboration de plans concrets pour mettre en oeuvre les programmes afférents.

Lors de cette planification, les perspectives d'avenir doivent être identifiées par écrit pour démontrer l'opinion éclairée de l’organisation sur l'orientation qu'elle s'est fixée.

Comme le financement doit être ancré solidement sur la mission actuelle et guidé par un plan, la planification financière stratégique découle essentiellement de la nécessité de préciser un avenir souhaitable, et de déterminer comment y parvenir.

Avant de poursuivre un tel objectif, l'organisme doit procéder à une évaluation interne de ses points forts et de ses faiblesses, ainsi qu'effectuer une évaluation externe des possibilités et des risques.

Par exemple, l'un des principaux points forts de la GCAC est son aptitude à rehausser l'image de marque d'une société. Elle est un organisme de renom qui fournit un service essentiel aux Canadiens, lequel peut être envisagé très positivement par les sociétés commanditaires.

Le revers de la médaille; les principales faiblesses de la GCAC, sont la faible visibilité et conséquemment, les faibles avantages publicitaires pour les commanditaires.

Un plan stratégique doit examiner les points suivants :

• Les motifs de l'appui. ! Les donateurs éventuels.
• Les bénévoles et le personnel disponibles. ! Les programmes de financement.
• Le budget.

Il doit également préciser :

• Les stratégies de financement les plus susceptibles d'être productives et rentables.
• L'ordre de priorité des nouvelles activités de financement. ! L'investissement qui pourrait être nécessaire.
• Le revenu supplémentaire prévu. ! Un plan et un budget de mise en oeuvre réalistes.

Comme il s'agit du premier document rédigé en vue d'une initiative de financement nationale intégrée, le plan n'ira pas jusqu'à élaborer des budgets précis et des prévisions de revenu. Ceux-ci seront établis avant le début de chaque initiative de financement.

La planification stratégique doit être axée sur le marché et soucieuse de la clientèle, des ressources et de la concurrence. Le financement recueilli sera un investissement dans l'avenir de la GCAC. Le but poursuivi est d'établir un réseau de bailleurs de fonds qui seront des fondations, des sociétés et des particuliers, et de dresser un plan de financement à long terme englobant des sources et des méthodes diverses.

Le processus de planification doit établir des priorités de financement, en faire de bonnes propositions, et déterminer les modes de financement offrant le meilleur potentiel. Pour préciser les priorités de financement, l'organisme doit cerner ce dont il a besoin pour remplir sa mission, préciser les réalisations désirées et ce qu'il lui en coûtera pour y parvenir.

Il y a quatre catégories d'appui :

• Fonctionnement :
  • Les fonds servent à couvrir les frais d’opération des programmes pour répondre aux besoins. 
• Projets spéciaux :
  • Les fonds sont restreints à l'amorce ou à la poursuite de projets pour lesquels le délai d'exécution est limité.
• Capitaux :
  • Des fonds sont obtenus pour acheter du matériel.
• Fonds de dotation : Les dons prévus servant à l'investissement ou aux activités à long terme.

La GCAC a d'ores et déjà déterminé un certain nombre de besoins que le financement supplémentaire pourrait permettre de satisfaire. Ce sont les besoins en matière de recherche et de sauvetage (opérations), les besoins en matériel et en équipements, et les besoins en formation.

2) Plan de financement

Le plan de financement fait état des buts, des objectifs et des mesures visant à l'obtention de fonds sollicités. Il est une partie intégrante du plan stratégique global.

Tout plan de financement envisagé doit énumérer des stratégies de sollicitation de donateurs ou d'investisseurs. Il doit fixer des buts ambitieux mais atteignables. Par exemple, un but pourrait viser une réduction de la dépendance par rapport aux fonds gouvernementaux, augmenter sensiblement le financement privé, accroître et diversifier les sources de financement, faire intervenir des bénévoles, etc.

Des buts financiers doivent être fixés pour chacun des champs de revenu, lesquels sont les suivants :

• Les subventions et contributions gouvernementales. 
• Les subventions de fondations publiques et privées. 
• Les subventions et les commandites de sociétés.
• Les programmes religieux et municipaux. 
• Le revenu gagné (droits, ventes commerciales). 
• Les dons à titre personnel et les legs de biens personnels.

Le plan doit également préciser des mesures de rentabilité et des lignes directrices sur les coûts raisonnables.

3) Évaluation des possibilités de financement

Avant d'amorcer une campagne de financement, il importe de vérifier l'état de préparation interne et la faisabilité externe. Pour permettre à la GCAC d'aborder le financement avec efficacité et d'une façon rentable, une bonne analyse devrait examiner ses sources de recettes existantes et les comparer à celles d'organismes semblables.

C'est ce qu'a fait en 1996 la société Ernst & Young, grâce à cinq études de cas qui l'ont vue se pencher sur des organismes semblables à la GCAC.

État de préparation interne

La société Ernst & Young a formulé la conclusion suivante en 1996 : « Le SACSM n'est pas prêt à s'occuper directement de collecter des fonds avec un certain degré de succès. (...) Selon les estimations, ce n'est pas avant trois à cinq ans que cet organisme aura des chances d'obtenir du succès dans ce domaine. »

La GCAC a fait d'énormes progrès depuis la publication de cette étude. La GCAC a d'ores et déjà adopté un énoncé de mission et déterminé ses valeurs les plus importantes et ses principaux points forts en tant qu'organisme lors du forum stratégique de Mississauga en juin 1998. Elle a discuté notamment des questions suivantes :

• Où en sommes-nous aujourd'hui et qu’offrons-nous au public, à nos membres et à nos donateurs?
• Ce que nous sommes aujourd'hui, est-ce que nous voulons l'être demain?
• De quelle sorte de ressources financières aurons-nous besoin pour atteindre les objectifs que nous envisageons pour demain?
• Les bénévoles de la GCAC sont-ils à l'origine de nos perspectives d'avenir et comprennent-ils les buts poursuivis? Où s'insèrent-ils dans notre cheminement?

Les réponses à ces questions aideront la GCAC à décider de quel type d'organisation elle a besoin pour obtenir effectivement des fonds du secteur privé. Comment les bénévoles interviendront-ils? La GCAC devrait-elle créer un conseil consultatif? Devrait-elle se désigner un

porte-parole honoraire? Quels seront les rôles respectifs du conseil national, des conseils d'administration régionaux, des gérants d’affaire national et régionaux, etc.? Devrions-nous faire intervenir des experts-conseils en financement?

Faisabilité externe

La collecte de fonds n'est pas caractérisée au début par un rendement élevé des solliciteurs. Une condition préalable à ne jamais oublier consiste à savoir ce que la population pense de l'organisme (c'est-à-dire à déterminer la perception qu'elle a de la GCAC) avant de commencer à demander des contributions. La GCAC doit se poser la question suivante : Qu'est-ce que le public doit connaître avant tout au sujet de nos programmes et de nos services? Les réponses à cette question pourront aider énormément à décider des modes de sollicitation à utiliser, et des résultats à attendre de chacun.

La GCAC doit également analyser les éléments suivants :

• Sa visibilité ou son image au sein de la collectivité. Nos donateurs éventuels nous perçoivent-ils de la même manière que nous nous percevons nous-même? Comment leur communiquons-nous nos buts et nos objectifs?
• Son potentiel en matière de base de soutien. ! Son objectif prévu.
• Sa capacité de collecter des fonds. Qui concurrençons-nous? ! L'importance de sa mission compte tenu d'autres priorités communautaires. D'éventuels publics cibles approuvent-ils notre travail ainsi que nos objectifs? Notre façon de procéder a-t-elle quelque chose de vraiment unique ou distinctif?
• Sa crédibilité. 
• Sa possibilité de trouver des donateurs éventuels.

L'un des problèmes fondamentaux auquel fait face la GCAC est son manque de visibilité à l’extérieur du milieu du nautisme. L’organisation n'est pas très connue hors des milieux maritimes, et les sociétés ont tendance à ne pas commanditer d'organismes ayant peu de visibilité dans le public en général. La société Ernst & Young a évalué le public de la GCAC (les membres de cette dernière, les gens dont elle effectue le sauvetage, et les plaisanciers) à quelques dizaines de milliers de personnes au maximum au pays, ce qui n'avantage pas beaucoup la GCAC dans un marché de commandite des plus concurrentiels.

En même temps, la GCAC a quelques-uns des meilleurs atouts pour améliorer son image de marque et la façon dont elle est perçue par le public. C'est en effet un organisme unique par les services qu'il fournit, et il offre des programmes de haute qualité. Or le caractère unique est justement un facteur très attrayant pour certaines sociétés commanditaires.

L'analyse de l'état de préparation interne et de la faisabilité externe peut avoir l'un des trois résultats suivants :

Allez de l'avant : Les conditions et le leadership nécessaires sont réunis.

Prenez d'abord certaines mesures : Il peut s'agir d'une initiative interne en vue de la préparation du personnel et du conseil d'administration, ou d'une tâche externe comme la mise en oeuvre d'un programme de communication et de relations publiques pour accroître la visibilité de l'organisme dans la collectivité.

N’allez pas de l'avant dans un avenir prévisible : Cette conclusion peut résulter d'une piètre estime du public, de l'absence de tout signe d'appui financier, etc.

En 1996, l'étude de la société Ernst & Young lui a permis de conclure que le rayonnement de la GCAC était trop faible pour que celle-ci puisse obtenir un parrainage important de sociétés cherchant à accroître sensiblement leur renom. « On est peu sensibilisé au fait que le SACSM est à la fois distinct de la GCC et composé de bénévoles. »

En n'étant pas très visible dans le public, la GCAC se trouve dans une situation où elle pourrait avoir beaucoup de mal à collecter des fonds.

Malgré cela, la société Ernst & Young a recommandé une stratégie de financement en deux étapes qui assurerait à l'organisme un certain nombre de donateurs initiaux qu'il pourrait augmenter au cours des années à venir.

Étape 1 : Campagne de sensibilisation du public
Étape 2 : Campagne de financement comprenant diverses activités

Le changement de nom de l'organisme, qui a cessé d'être le SACSM pour devenir la GCAC, lui a certes valu une crédibilité sensiblement accrue. Par contre, il a peut-être renforcé la perception du public selon laquelle la GCC et la GCAC sont une seule et même entité. La nécessité de bons programmes de communication et de commercialisation reste évidente.

4) Contributions versées à des organismes sans but lucratif : Provenances et destinations

Provenances des contributions à des organismes sans but lucratif (1995) :

Particuliers 81 %
Legs de biens personnels 7 %
Fondations 7 %
Sociétés 5 %
Où va l'argent collecté (1991) :
Organismes religieux 54 %
Éducation 11 %
Services humanitaires 8 %
Soins de santé 8 %
Arts et culture 7 %
Autres 12 %

Chaque année, dans chaque collectivité et dans tous les cas, les grosses sommes proviennent de dons et de legs de biens personnels de certains particuliers. Les sociétés ne versent que 5 % du total des dons faits à des organismes sans but lucratif. Environ 27 % de ces 5 % vont aux services de santé et aux services humanitaires.

Motivations des donateurs

Pourquoi les particuliers font-ils des dons?

• 55 % d'entre eux estiment que les nantis doivent aider ceux qui ont moins d'argent.
• 43 % d'entre eux en retirent de la satisfaction personnelle. ! 39 % d'entre eux veulent remettre à la société ce qu'ils en ont reçu. ! 31 % d'entre eux veulent donner l'exemple à leurs concitoyens.

D'autres motifs sont les suivants :

• Contribuer à certaines réalisations.
• Attirer l'attention sur une question. 
• Appuyer la prestation d'un service. 
• Promouvoir l'intérêt commun.
• Réagir à une crise.
• Encourager la collaboration.

Les attitudes à l'égard du financement s'améliorent lorsque les gens constatent que l'investissement dépasse l'organisme et profite à la collectivité.

Pourquoi les particuliers ne donnent-ils pas?

• Préférences personnelles : Priorités plus hautes 
• Convictions contraires : Désaccord au sujet de la mission
• Finances précaires : Ne peuvent se permettre de donner
• Manque de communication : Organisme/mission inconnus
• Manque d'intérêt pour l'organisme demandeur : Aucune relation/aucun lien avec lui
• Mauvaise gestion : Mauvaise utilisation des dons Piètres politiques Frais de financement élevés Piètre gestion

Pourquoi les sociétés donnent-elles?

La plupart des sociétés contributrices appuient les groupes qui améliorent l'image de bon citoyen qu'elles ont auprès du public. En affectant des fonds à une bonne cause, les sociétés gagnent par le fait même du prestige; elles attirent l'attention de la collectivité et acquièrent un bon renom dans le public par suite de leur don.

D'autres raisons encore sont les suivantes :

• Ajouter un complément à l'intérêt de leurs employés. 
• Montrer qu'elles soutiennent les entreprises ou organismes. 
• Faire preuve de leadership.
• Créer un bon climat d'affaires.

En même temps, les sociétés cherchent des moyens de mieux aligner leurs dons sur les buts et les besoins des entreprises ou organismes. En d'autres termes, elles veulent que les dollars qu'elles donnent soient utilisés avec imagination, pour qu'elles en aient le plus pour leur argent, pour que chaque don leur rapporte quelque chose, et pour obtenir un bon rendement de leur capital investi.

Les sociétés dépensent leur argent pour obtenir ce qu'elles désirent. Si la GCAC représente les valeurs vers quoi elles tendent, elle a toutes les chances de conclure un marché qui sera avantageux pour elle aussi bien que pour lesdites sociétés. L’Organisation doit toutefois démontrer à ces dernières que dollar pour dollar, leur mise de fonds ne saurait être faite à un meilleur endroit qu’à la GCAC. Elle doit par conséquent élaborer des stratégies grâce auxquelles elle aidera les sociétés à atteindre leurs buts communs, soit des bénéfices accrus, des clients plus nombreux ou des employés plus heureux.

5) Modes de financement

Dans cette section, nous indiquerons les méthodes communément utilisées pour collecter des fonds, et nous fournirons des précisions sur celles que nous jugeons les plus prometteuses pour la GCAC.

Pour réunir efficacement des fonds, la GCAC doit opter pour les bons outils de développement à employer, et, après avoir décidé de sa stratégie, elle doit en mesurer l'efficacité.

La GCAC peut avoir recours à 16 méthodes de base pour collecter des fonds. L'efficacité de chacune exige la prise en compte prudente de critères stratégiques, et des aspects exclusifs à chacun. Ces méthodes sont les suivantes :

• Une campagne annuelle. 
• La sollicitation personnelle. 
• Les groupes de dons.
• Les campagnes d'adhésion. 
• Le publipostage.
• Les événements spéciaux* 
• La sollicitation de petites entreprises* 
• La sollicitation de sociétés* 
• La commercialisation à vocation humanitaire. 
• La sollicitation de fondations* 
• Le financement de projets* 
• Les campagnes de mobilisation de fonds.
• Les dons importants. 
• Les dons par anticipation* 
• Les ventes de produits* 
• Les dons en milieu de travail (Centraide)*

Événements spéciaux

Des événements spéciaux comme les compétitions annuelles de sauvetage de la GCAC ont tendance à intéresser davantage la plupart des

fondations et des sociétés commanditaires que les demandes générales visant à couvrir les frais d’opération. Ils sont coûteux en main-d'oeuvre mais, lorsqu'ils sont couronnés de succès, ils ont un grand impact dans la collectivité. Ils ont en outre les avantages suivants :

• Un rôle actif pour les bénévoles qui travaillent pour l'organisme.
• Des occasions de formation au leadership et de développement de ce dernier.
• Des occasions de se faire des amis et de cultiver de nouveaux donateurs.
• Des occasions d'informer le public sur la GCAC et sur sa mission, grâce à la couverture des médias.

Nous proposons que des commanditaires soient recensés et que le Bureau national de la GCAC fasse des propositions à l'appui des compétitions SAR régionales tenues chaque année, et du concours national.

Dons par anticipation

Environ 7 % des Canadiens lèguent certains de leurs avoirs à des groupes sans but lucratif. Mais selon une étude, 42 % ont déclaré qu'ils envisageraient de faire un legs à de tels groupes si on le leur demandait.

L'instauration d'un système grâce auquel les gens sont priés de léguer de l'argent est une initiative relativement simple et directe que pourrait prendre la GCAC. Ä long terme, elle pourrait lui assurer des recettes considérables. Après tout, les deux tiers des recettes réalisées par la RNLI proviennent de legs et de testaments.

Entre 80 et 90 % des dons et des legs importants sont le fait de donateurs qui ont préalablement fait un don à un organisme au cours des trois à cinq années précédentes. La GCAC doit donc s’attendre à constituer d’abord un large réservoir de donateurs réguliers, et entretenir des relations avec eux.

Moyennant une contribution relativement modeste, le donateur recevra dès maintenant tout le crédit d'un don très considérable dont profitera plus tard l'organisme visé.

Un exemple aux États-Unis :

Une femme de 40 ans peut verser 1 199 $ par année pendant cinq ans pour souscrire une police d'assurance-vie de 100 000 $. Elle peut déduire les paiements de son revenu imposable, à titre de dons de charité. C'est ainsi que pour un total de 5 995 $ moins 100 $ par mois, elle cumule un don de 100 000 $. L'organisme caritatif est certain de toucher l'argent, et les démarches administratives sont minimes.

Commercialisation des dons par anticipation

Nous proposons qu'au cours des prochains mois, le Bureau national de la GCAC élabore, de concert avec une société spécialisée, des documents d'information et de promotion pour renseigner le public sur les méthodes de dons par anticipation :

Brochure 1 : Promotion de la mission, des buts et des valeurs de la GCAC
Brochure 2 : Description de diverses méthodes de dons par anticipation et de leurs avantages.

Collecte de fonds auprès des sociétés

Les sociétés donnent en général comme suit :

• Par l'entremise de leurs fondations respectives; 
• En faisant directement des dons; 
• Grâce à des fonds discrétionnaires de la direction; 
• Grâce à leur budget de commercialisation; 
• En puisant dans leur budget de recherche et développement.

Règle générale, l'intérêt des commanditaires et les niveaux de financement sont en corrélation directe avec l’importance du public visé. C'est pourquoi la GCAC a besoin d'un plan de commercialisation pour augmenter le nombre de gens à qui elle s'adresse, et ce faisant, pour rendre plus attrayante à la majorité des sociétés commanditaires la possibilité de faire un don.

Nous proposons que la GCAC continue à se faire connaître davantage grâce à des programmes de communication et de commercialisation, et qu'elle sollicite des fonds auprès de plusieurs sociétés nationales.

Si elle a les occasions nécessaires de présenter une demande de financement, et si elle est déterminée à se donner le temps de cultiver des sociétés donatrices, elle devrait ainsi augmenter peu à peu les revenus générés.

À cet égard, il faut toutefois se rendre compte qu’obtenir une contribution d'une corporation est de loin le don le plus difficile à obtenir. Pour chaque don de société, il y a souvent eu plus de 100 demandes. À l'heure actuelle, la plupart des subventions versées sont fondées sur un processus de demandes en compétition les unes avec les autres. Les sollicitations sont couronnées de succès lorsqu'on a pris le temps de les planifier, de procéder à une recherche qui a mobilisé du personnel, de cultiver des donateurs éventuels, de rédiger et de récrire les propositions, de même que d'assurer un suivi méticuleux.

La collecte de fonds couronnée de succès s'effectue généralement en cinq étapes :

• Élaborer de bons arguments en faveur d'un appui financier. Ces arguments doivent faire état des services précis fournis par l'organisme, et indiquer comment une subvention permettra de maintenir et d'améliorer les programmes et les services.
• Mener une recherche pour déterminer quelles sont les sociétés pouvant être intéressées à appuyer financièrement la GCAC. Cette recherche a pour but de cibler les sociétés en mesure de soutenir ainsi la GCAC, pour que nous puissions avant tout cultiver et solliciter celles qui sont les plus susceptibles de fournir ce soutien. Après avoir dressé une liste de bailleurs de fonds éventuels, nous devrons établir un profil exact des dons qu'ils sont respectivement susceptibles de faire.
• Élaborer et mettre en oeuvre un programme de sensibilisation conçu pour susciter l'intérêt d'éventuelles sociétés donatrices.
• Mettre en oeuvre au bon moment une stratégie de sollicitation.
• Assurer un suivi après-coup et une sensibilisation supplémentaire qui encourageront l'appui ultérieur.

La GCAC doit également faire preuve de souplesse en matière de parrainage, car les sociétés ont des intérêts divers et des marchés cibles bien identifiés. Ses propositions de parrainage doivent être adaptées aux besoins propres à chaque corporation.

Commercialisation à vocation humanitaire

La commercialisation à vocation humanitaire est une campagne de publicité qui comprend une promesse de donner à un organisme caritatif un certain pourcentage des recettes accrues découlant de la vente de produits.

Un organisme sans but lucratif qui accepte que son nom soit utilisé dans le cadre d'une campagne de promotion peut s'attendre à toucher une indemnité en argent et à bénéficier d'une part de la visibilité de la promotion.

La commercialisation à vocation humanitaire établit une relation mutuellement avantageuse entre une société donnée et un organisme sans but lucratif, dans laquelle la première poursuit des objectifs de commercialisation et de promotion alors que le second cherche à atteindre des objectifs de financement et de relations publiques.

Si des décideurs d'entreprises reconnaissent qu'un organisme sans but lucratif est apte à promouvoir l'acceptation de produits et de services par le marché, ainsi qu'à favoriser la responsabilité sociale des entreprises, la commercialisation à vocation humanitaire peut être une bonne stratégie de financement. Toutefois, nous croyons savoir qu'en général, il s'agit d'une notion qui donne les meilleurs résultats dans le cas des organismes très visibles et attrayants. À l'heure actuelle, aucun programme de la GCAC n’offre le potentiel à une société d'accroître ses ventes de façon significative.

Nous proposons néanmoins que le Bureau national de la GCAC reste prêt à saisir toute occasion susceptible de surgir.

• Assurer un suivi après-coup et une sensibilisation supplémentaire qui encourageront l'appui ultérieur.

La GCAC doit également faire preuve de souplesse en matière de parrainage, car les sociétés ont des intérêts divers et des marchés cibles bien identifiés. Ses propositions de parrainage doivent être adaptées aux besoins propres à chaque corporation.

Commercialisation à vocation humanitaire

La commercialisation à vocation humanitaire est une campagne de publicité qui comprend une promesse de donner à un organisme caritatif un certain pourcentage des recettes accrues découlant de la vente de produits.

Un organisme sans but lucratif qui accepte que son nom soit utilisé dans le cadre d'une campagne de promotion peut s'attendre à toucher une indemnité en argent et à bénéficier d'une part de la visibilité de la promotion.

La commercialisation à vocation humanitaire établit une relation mutuellement avantageuse entre une société donnée et un organisme sans but lucratif, dans laquelle la première poursuit des objectifs de commercialisation et de promotion alors que le second cherche à atteindre des objectifs de financement et de relations publiques.

Si des décideurs d'entreprises reconnaissent qu'un organisme sans but lucratif est apte à promouvoir l'acceptation de produits et de services par le marché, ainsi qu'à favoriser la responsabilité sociale des entreprises, la commercialisation à vocation humanitaire peut être une bonne stratégie de financement. Toutefois, nous croyons savoir qu'en général, il s'agit d'une notion qui donne les meilleurs résultats dans le cas des organismes très visibles et attrayants. À l'heure actuelle, aucun programme de la GCAC n’offre le potentiel à une société d'accroître ses ventes de façon significative.

Nous proposons néanmoins que le Bureau national de la GCAC reste prêt à saisir toute occasion susceptible de surgir.

Les partenaires doivent indiquer clairement ce qu'ils ont à offrir. La société donatrice doit pour sa part faire connaître ce qu'elle recherche en matière de débouchés, de crédibilité et d'image de marque. De son côté, l'organisme sans but lucratif doit être prêt à adapter l'idée-force de ses sollicitations aux préoccupations de la société en question, c'est-à-dire à l'aligner sur ces dernières.

6) Stratégie de sollicitation

Lorsque la GCAC aura identifié les sociétés les plus susceptibles de lui faire un don, elle doit élaborer une stratégie de sollicitation pour en arriver à les convaincre de devenir des sociétés subventionnaires. Ses méthodes de collecte de fonds doivent être claires et nettes, tout comme l'utilisation prévue de ces fonds.

Pour obtenir le financement voulu, la GCAC doit pouvoir compter sur des atouts majeurs. Elle doit faire valoir le fait qu'elle a :

• des programmes fondés sur des besoins communautaires déterminés;
• de grandes réalisations à son actif;
• des programmes extrêmement efficaces, qui donnent les résultats escomptés;
• un personnel qualifié et respecté;
• des bénévoles recrutés avec soin;
• une structure organisationnelle efficace.

Lorsqu'elle remplit ces conditions, la GCAC peut dresser une stratégie de sollicitation comprenant les étapes suivantes :

• Élaborer une stratégie initiale (définir des objectifs, évaluer d'éventuelles sociétés donatrices).
• Choisir un moyen de financement.
• Préciser d'éventuelles sociétés donatrices qualifiées (qui partagent ses valeurs).
• Établir un plan de financement.
• Dresser un plan de communication.
• Cultiver les sociétés susceptible de donner.
• Faire en sorte que celles-ci participent à l'exécution de programmes, pour qu'elles voientt l'importance et l'urgence des besoins financiers.
• Évaluer leurs réactions.
• Élaborer un exposé complet et effectuer la sollicitation officielle.
• Assurer le suivi.
• Amorcer un programme de relations avec les sociétés donatrices, et donner une reconnaissance à celles-ci.

La méthode empirique des 70/20/10 :

• 70 % des efforts de financement doivent viser à cultiver et à solliciter les sociétés qui ont déjà des liens solides avec l'organisme.
• 20 % des efforts de financement doivent cibler d'autres sociétés déjà familières avec l'organisme.
• 10 % des efforts de financement doivent viser des sociétés qui n'ont rien à voir avec les clients traditionnels de l'organisme.

Les sociétés donatrices se posent toujours les questions suivantes :

• Quelle est l'envergure de l'organisme qui me sollicite?
• Depuis combien de temps exerce-t-il son activité?
• A-t-il un processus de planification?
• Quelle place occupe-t-il dans la collectivité?
• L'investissement demandé aura-t-il des répercussions hors de l'organisme, c'est-à-dire dans l'ensemble de la collectivité?

7) Rédaction de propositions

La plupart des fondations ou des sociétés exigent que les sollicitations soient faites au moyen d'une proposition écrite. Celle-ci doit les persuader que l'organisme sans but lucratif qui sollicite un don ou un investissement en vaut vraiment la peine.

Avant de rédiger une proposition, l’organisme doit déterminer quels projets ont le plus de chances d'être financés, car la plupart des bailleurs de fonds préfèrent verser des subventions à l'appui de projets spéciaux et de nouvelles idées plutôt que pour le paiement de frais de fonctionnement généraux.

Une fois l'ordre de priorité de l'organisme élaboré, le temps est venu de songer à rédiger des propositions.

En général, une proposition comprend les volets suivants :

• Un sommaire
  • Il s'agit d'un sommaire des points saillants de la proposition. Il doit fournir des précisions sur l'organisme, et sur les compétences nécessaires pour exécuter le projet, tout en indiquant le but précis de la subvention, les résultats définitifs prévus, le montant demandé et le budget total du projet.
• Des renseignements sur l'organisme
  • Un exposé sur les compétences et la crédibilité de l'organisme et de ses bénévoles. Une description de la mission, des compétences mises en oeuvre et de l'incidence des grands programmes et services sur la collectivité. Un énoncé des liens avec des organismes semblables, des indications sur la structure organisationnelle, sur la solvabilité de l'organisme et sur le code d'éthique observé (dans le cas de la politique de financement). Des précisions mettant l'accent sur le caractère unique de la GCAC, sur son prestige à titre d'organisme qui répond à des besoins plutôt qu'en tant qu'organisme ayant des besoins (les donateurs lui donnent de l'argent parce qu'il satisfait des besoins, et non parce qu'il a lui-même des besoins).
• Un historique et un énoncé du contexte
  • La date de fondation de l'organisme, et des statistiques de fonctionnement.
• Un énoncé du problème
  • Un énoncé du problème à solutionner.
• Un énoncé du besoin
  • Un énoncé, une documentation et une validation du besoin communautaire relatif aux préoccupations et à la mission de l'organisme. Des explications sur la raison pour laquelle ce besoin devrait être satisfait, et sur ce qui le rend conforme à l'aptitude de l'organisme d'y satisfaire. Une description de la solution proposée.
• Une description du projet
  • Des indications sur les résultats qu'aura le projet et sur la façon dont il aidera la GCAC à remplir sa mission. Des renseignements sur l'apport du projet au bien général de la collectivité. Des renseignements également sur les stratégies et les activités proposées pour faire face au problème, de même que sur les particularités du projet.
• Un plan d'action et un mode d'exécution du projet
  • Des explications indiquant pourquoi le plan dressé est nécessaire, qui travaillera à la réalisation du projet, et qui sont les autres organismes qui apporteront leur collaboration. Une description détaillée des activités qui auront lieu pour permettre d'atteindre les objectifs, ainsi que des précisions sur les méthodes pour mesurer et évaluer les résultats.
• Des buts, des objectifs et des résultats estimatifs
  • Un énoncé du résultat ultime et des résultats immédiats et à long terme prévus, une estimation de la façon dont bien des gens seront touchés, des précisions sur ce qui rend la GCAC en mesure d'atteindre ces buts, de même que sur les résultats mesurables.
• Le budget et les sources de financement
  • Un énoncé du montant nécessaire, et du rôle de la contribution en tant qu'investissement dans les collectivités bénéficiaires. Des précisions sur les autres donateurs.
• Une conclusion
  • Une liste des avantages que la GCAC peut offrir au donateur visé. Des explications sur la façon dont le soutien accordé par celui-ci sera reconnu et publicisé.

Nous proposons que le Bureau national de la GCAC identifie et sollicite un certain nombre de fondations.

8) Gestion des dons et sensibilisation

La notion traditionnelle de gestion des dons consiste à s'assurer que les argents sont dépensés judicieusement et conformément aux souhaits des donateurs. Comme elle a évolué, la gestion des dons en est venue à désigner la fonction essentielle par laquelle les organismes établissent des relations durables avec leurs donateurs ou investisseurs. On peut maintenant définir la gestion des dons comme la participation continue des donateurs ou investisseurs, la sensibilisation permanente de ces derniers et l'attention constante qui leur est portée, ou en d'autres termes, le processus qui consiste à faire participer ces sociétés, à leur manifester de l’appréciation, et à faire en sorte que des liens plus solides existent entre eux et l'organisme bénéficiaire une fois le don effectué.

Le stade de la sensibilisation rend les donateurs éventuels conscients de la nécessité des services que leur don rendra possible puisqu'il permettra de les financer. Ce stade consiste à informer ces donateurs en leur expliquant pourquoi leurs dons sont nécessaires et comment ceux-ci seront utilisés. Lorsque l'organisme demandeur essaie d'obtenir un don important, la sensibilisation représente en général de 80 à 90 % de l'ensemble du processus. Par exemple, le don moyen de 100 000 $ fait à une université exige que les représentants de cette dernière fassent d’abord en moyenne sept visites personnelles à la société donatrice au cours d'une période de 18 mois.

La gestion des dons oblige à établir et à entretenir des relations avec d'éventuelles sociétés donatrices ou investisseuses. En cherchant et en obtenant du financement, un organisme s'engage par le fait même à communiquer à intervalles réguliers aux donateurs des renseignements sur le rendement de leur capital investi, c'est-à-dire sur l’impact de leur don et sur l'importance continue du besoin auquel ledit organisme répond dans la collectivité.

Vu le haut niveau de concurrence, les organismes n'ont pas beaucoup de succès lorsqu'ils demandent des dons initiaux ou renouvelés s'ils ne sensibilisent (ou cultivent) pas leurs donateurs éventuels, et s'ils n'ont pas la réputation s'assurer la gestion des dons effectués.

La sensibilisation signifie par ailleurs qu'il ne faut pas communiquer avec des donateurs éventuels seulement lorsqu'on veut de l'argent. On doit porter les noms et adresses de ces donateurs sur les listes de diffusion postale, pour que ces derniers reçoivent le bulletin, le rapport annuel, les brochures, les articles parus dans les médias, et les documents de commercialisation de l'organisme, en l'occurrence la GCAC.

9) Commercialisation et communication

Le manque de visibilité est l'un des principaux obstacles auxquels fait face la GCAC. Même si celle-ci est considérée avec respect et appréciation par les personnes qui sont familières avec elle, la grande majorité de la population canadienne ne la connaît pas du tout, et n'en connaît pas non plus les avantages.

En revanche, la Croix-Rouge est un organisme sans but lucratif qui plaît aux sociétés parce qu'elle a :

• une longue histoire de partenariats fructueux;
• une excellente visibilité;
• un attrait universel;
• un corps de bénévoles très déterminés.

En 1999, la GCAC a instauré un programme de communication pour faire connaître ses buts et objectifs, de même que pour faire état de sa mission. Ce programme comprend des messages d'intérêt public et un certain nombre de projets de relations publiques visant à accroître la visibilité de l'organisme.

Les principes de bonnes relations publiques sont les suivants :

• Ce sont les actes, et non les paroles, qui influent le plus sur l'opinion publique.
• La faveur de l'opinion publique doit être méritée : elle ne peut être achetée.
• Du leadership et des actions sont nécessaires.
• Les publics visés doivent être maintenus au courant.

Les volets d'un programme de communication type sont les suivants :

• Un rapport annuel pour les donateurs, les bénévoles et les collaborateurs.
• Un aide-mémoire devant permettre de faire le point tous les semestres sur les activités de l'organisme.
• Un bulletin pour informer les membres et les donateurs.
• Des communiqués de presse pour communiquer les nouvelles importantes.
• Des brochures spéciales pour promouvoir les programmes de financement.
• Des efforts de commercialisation de masse, comme les messages d'intérêt public.
• Des événements ciblés visant à transmettre des renseignements spéciaux.

Pour que sa collecte de fonds ait du succès, la GCAC doit continuer d’accroître sa visibilité dans le public.

10) Lignes directrices sur les frais de financement

Il faut établir des lignes directrices raisonnables sur les frais de financement. Par exemple :

Événements-bénéfices : 50 % du produit brut
Sociétés et fondations : 0,20 $ par dollar collecté
Dons par anticipation : 0,25 $ par dollar collecté
Campagnes de financement : 0,10 $ par dollar collecté

11) Documentation

Les renseignements comme les critères d’attribution des dons par les sociétés sont parfois difficiles à trouver. Lorsqu'ils envisagent de faire une demande à une éventuelle société donatrice, les spécialistes en levée de fonds doivent essayer de réunir le plus de données possibles sur le programme de contributions de cette dernière. Des renseignements comme l'ordre de priorité et les modalités de demande de la société en question, de même que ses antécédents en matière de dons, le montant, le but et les raisons détaillées des subventions précédentes, sont très utiles.

Il existe plusieurs excellents logiciels conçus pour aider à repérer et à extraire des renseignements sur les sociétés donatrices. En outre, un certain nombre d'annuaires publient les politiques des dons des sociétés et des fondations, ainsi que le centre d'intérêt, les modalités et les tendances de ces dernières en matière de subventions. Par exemple :

Les ouvrages intitulés respectivement Corporate Community Investment in Canada et Campaign Outlook sont publiés par l'Institute of Donations and Public Affairs Research (IDPAR), au Conference Board du Canada.

The Canadian Directory to Foundations est publié par le Centre canadien de philanthropie.

Conclusion

Au cours des 18 premiers mois d'exécution de son programme de financement, le Bureau national de la GCAC a élaboré une politique de commandite (un code de déontologie), et il possède maintenant un Plan stratégique de diversification du financement. Il est également en train de mettre au point des outils de commercialisation (un vidéo et une brochure de commercialisation). Il a enfin commencé à exécuter un programme de communication diversifié (message d'intérêt public, communiqués de presse, conférences de presse, etc.).

La prochaine étape consistera à améliorer les programmes de communication et de commercialisation, ainsi qu'à lancer des programmes de financement visant à créer un réservoir de donateurs, qui s'élargira à l'avantage de la GCAC.